Werkoverleg; kan het (in-)spannender?!

Het werkoverleg is de plek waar teamleden de gerealiseerde kwaliteit evalueren en werken aan verbeteringsmogelijkheden. Nieuwe ontwikkelingen vertalen naar de eigen werkplek en samen bezien hoe hieraan gewerkt gaat worden. De samenwerking versterken door samen resultaten tot stand te brengen en aandacht te hebben voor hoe hieraan gewerkt is.

Uit de praktijk

Het is dinsdagmiddag en team C2 komt een uur bij elkaar voor werkoverleg. De opkomst is hoog, 8 van de 10 teamleden zoeken een plek om de tafel. Anouk, de teamleider, zit aan het hoofd van de tafel. Agenda en stukken liggen voor haar op tafel. De collega's hebben alleen het koffiekopje voor zich staan. Anouk opent het werkoverleg, doet mededeling over een tiental punten. Dan neemt ze het verslag van het vorige werkoverleg door. De actiepunten licht Anouk naar aanleiding van vragen opnieuw toe. De planning schuift wat op. Teamleden luisteren en stellen af en toe een vraag. Anouk is circa 3/4 van de tijd aan het woord. 
Het werkoverleg heeft als laatste agendapunt "de rondvraag". Anouk zet het afsluitende rondje in en medewerkers brengen 7 praktische punten en vragen naar voren. Daar moet nu zeker nog over gesproken worden! Er resten dan nog 5 minuten. Het werkoverleg loopt een half uur uit en niet alle punten uit de rondvraag zijn behandeld. "Nu hebben we nog niet samen bepaald hoe we verder gaan" hoort Anouk een collega zeggen. Anouk belooft de resterende punten nog voor het volgende werkoverleg op te pakken. Zelf heeft Anouk, ondanks de goede opkomst, niet echt een tevreden gevoel.

Kruispunt

Een werkoverleg is een belangrijk kruispunt in het team. Uitwisseling, richting bepalen, keuzes maken, kritisch evalueren. Het vraagt maandelijks een behoorlijke tijdsinzet. Omgerekend in bovenstaand voorbeeld een ruime werkdag (9 uur), met uitloop van 4,5 uur. 
Zowel naar inhoud als tijdsinzet voldoende reden om te bezien of het effectiever kan. Uit de aanhef blijkt, dat wij denken dat effectiever veel te maken heeft met spannender. Het fenomeen "werkoverleg" is sterk geritualiseerd. Geordend rondom vaste en daarmee soms weinig verassende agendapunten met een voorspelbare chaos in de rondvraag. Het besprokene is geënt op regels, procedures, controle en herbevestiging van gemaakte afspraken. Het effect van uitgevoerde acties en de betekenis van achterstand hierin is weggewerkt onder het ritueel van "de planning bijstellen". Ontwikkelingsgerichte bespreekpunten komen weinig aan de orde op een manier die de creativiteit prikkelt. 
Passief gedrag wordt getolereerd en geregisseerd door de stijl van leiding geven van de voorzitter. Deze heeft veel spreektijd en geeft daarin met name informatie en uitleg. 
Het appèl op een kwalitatieve inbreng van andere deelnemers is laag; kennisname van agendapunten gebeurt bijvoorbeeld nogal eens ter vergadering. Actieve voorbereiding, waar teamleden een bijdrage aan leveren, vindt te sporadisch plaats. Door de deelnemers als belangrijk ervaren punten krijgen een schamel podium in de rondvraag. Daarmee verwordt werkoverleg te vaak tot een aangename ontmoeting, waarmee "de zaak" wel op gang wordt gehouden, maar niet geprikkeld. De inspanning wordt niet gelegitimeerd door het bereikte resultaat.

Is een (in-)spannend werkoverleg mogelijk?

Zeker wel! In de voorbereiding, de dynamiek en het vervolg van het werkoverleg. 
Als we het werkoverleg beschouwen als een kruispunt voor versterking van kwaliteit en ontwikkeling. 
Waar denk- en doekracht van teamleden onder voldoende spanning staan. Een werkoverleg waarin voelbaar gewerkt wordt.

Voorbereiding

Punten met een uitsluitend informatief karakter afvoeren van de agenda. Hiervoor andere communicatiemedia benutten. Gesprekspunten of vragen die in het dagelijks werk zelfstandig kunnen worden afgestemd tussen teamleden, niet laten opvoeren op de agenda (ook niet in de rondvraag!). Zonodig het versterken van dit proces van "onderling overleg tijdens het werk" coachen. Een agenda samen stellen, waar ook teamleden input voor leveren. Agendapunten formuleren in de vorm van een spanning oproepende vraag of voorstel. Spannend in de zin van te bereiken resultaat, ontwikkeling, timing, opvattingen van teamleden. Teamleden daarbij verantwoordelijk maken voor de inbreng van bepaalde agendapunten in het werkoverleg.

Dynamiek

Versterk de kruispunt-gedachte door het faciliteren van diverse interactiemogelijkheden. Plenair, in kleine groepjes, met gast aan tafel, elkaar interviewen. Het gebruik van verschillende werkvormen vraagt vermogens van de leidinggevende. Zorg voor verassende momenten; wissel bijvoorbeeld van vergaderplek of plek aan tafel. Sluit een onderwerp eens vrij snel weer af door een aantal teamleden er buiten de vergadering aan verder te laten werken. Stuur even niet aan in het gesprek en laat dit bij een bepaald punt de taak zijn van de groep. Versterk de kwaliteit van de dialoog door de verschillende kwaliteiten van medewerkers aan te spreken. Benut de verschillende rollen in het team bij het maken van keuzes en vervolgafspraken. Laat "tijd" een hulpmiddel zijn om spanning op het overleg te houden. Basaal: start en stop op tijd. 
Inhoudelijk: bespreek de laatste 5 minuten met de deelnemers wat de aan het overleg bestede tijd heeft opgeleverd en of dit voldoende waarde heeft (en voor wie!). En wat ieders bijdrage hieraan was.

Vervolg

Maak geen gebruik van aparte actielijsten. Deze punten staan in het verslag en ieder is zelf verantwoordelijk voor de toebedeelde actiepunten. Verwacht voorkoppeling (dus al voor het werkoverleg) als er niet conform de afspraken aan actiepunten is gewerkt. Met een voorstel hoe dit punt alsnog wordt opgepakt. Geef tussentijds respons op in de werkpraktijk ondernomen acties. Stuur en coach waar nodig. 
Bespreek in jaargesprekken de verwachting en gewenste ontwikkeling van de medewerker in de bijdrage aan een spannend werkoverleg.